読者です 読者をやめる 読者になる 読者になる

PIAZZA代表 矢野晃平

街に広場が必要なんだ!!!

【メディア掲載】地域活性化の切り札、オンラインとオフラインで繋がる『PIAZZA』が次世代地域コミュニティを作る

【メディア掲載】Pedia Newsさまに、PIAZZAについてインタビュー記事を掲載いただきました!いつも見ているメディアなので、なおさら嬉しい。

 

thepedia.

PIAZZAは広場というコンセプトから始まったことから、地域の課題感などまで掘り下げていただいて、とても有難いです。

 

サービス内では、「近所でオススメの病院はないですか?」「不要になった自転車をお譲りします!」「ちょっとしたPCでの事務作業をお願いしたいです!」など、街というリアルな単位で括るからこそ、オンラインでも意味のある情報交換がなされています。

 

まさに今後の地域活性化の切り札となれるよう、サービスの改善を重ねていきます!!

 

 

「逆説のスタートアップ思考」を読んでみた

馬田先生のスライドは従前から拝見していたのだが、弊社に出資してくれている信頼するキャピタリストより

今後の戦略を考える上で参考になることがあるから是非!何かもの新しいことはないが、今だからこそ改めて読むといいかも。

と言われたので早速読んでみたら、改めて気づきが多くてとてもよかった。この本で特にに気に入った箇所を自分の血肉にするために、ここにメモっておきます。

第1章:アイディア
  • 「賛成する人がほとんどいない大切な真実」という言葉で重要なのは、賛成する人がほとんどいないのだけど、それは真実である、という条件を満たすこと
  • そのアイディアに対して「Why Now?」という問いには答えられないといけない
  • 面倒な仕事を選ぶ ー 「flexport」という貨物の輸送を可視化させるスタートアップは世界中のうん創業者のデータベースを用意し、それは無料のソフトウェアとして運送を効率化する土台を整えた。彼らはこれまでメール、FAX、電話行われていた積荷目録をデータ化し、規制機関から許可が降りるまでに2年かかるという面倒な作業を乗り越え、現在にいたる
  • 面倒な仕事には、業界の現場の経験を通じて気づくことが多い。業界では避けられている「今はまだ面倒な仕事」に着目して、それを技術などで改善する
  • 本当に成功している企業というのは、既存のカテゴリーに当てはまらない、事業内容の説明しにくい企業
  • 何かをよくするためには、単なる改善ではなく、そのやり方そのものを考え直してみる、ということがブレイクスルーにつながる
  • 常に問いたださなくてはいけない「Why This?」「Why Now?」「Why You?」
  • 成功するには、進歩したテクノロジーで解決できる大きな課題と、そのビジネスを維持できる優れたビジネスモデルの両方が必要
  • 初めての資金調達の実現のために、Googleは350回、Skypeは40回、Ciscoは76回、Pandoraは200回のピッチを繰り返した。何度失敗しても諦めない
  • 起業家の重要な資質として、「 Relentlessly Resourceful」(粘り強く、臨機応変であること)。スタートアップは状況はシェットコースターのように変わり、必ず悪いことがおきます。そのような状況に対して、柔軟に臨機応変に対応しながら、信念をぶらさずに解決を探し続けるような資質が起業家には必要
第2章:戦略ー小さな市場を独占せよ
  • スタートアップが狙うべきなのは、勝つべきことではなく、競争を避けて独占すること
  • 競争に勝つには、どうやって競争から抜け出すか。
  • 組織は破壊的なイノベーションにそのもに負けるのではなく、組織による合理的な判断によって失敗する
  • Facebookは2004年にリリースし、採用はHarvardの学生という小さな市場を独占します。リリースから10日でハーバードの60%が登録。その後IvyLeagueに広げ、2006年にはようやく全世界が使えるようにした。最初の市場を大学に絞り、そこでの独占がその後の成長の土台とした
  • 負け犬とは競争に負けた人のことではなく、競争をしている人こそが負け犬
  • 先行者利益よりも「終盤を制すること」 Facebookは10番目に登場したSNSGoogleは13番目に登場した検索エンジン
  • 新しい価値を作るだけではなく、その生み出した価値を次第に大きくして長く独占することが大事
  • 独占するためには独自の価値を独自のやり方で作る、という二つの条件を同時に満たすことが必要
  • Transwireは、圧倒的ん安い国際送金手数料という価値をマッチングという手法、そして高度なアルゴリズムという独自のやり方で優位性を生み出している
  • 戦略の本質は何をしないかを選択すること。メリハリが必要
  • これまで競合他社が見つけられなかった新しい軸を見つけて、そこに特化した資源の配分を行うことが一つの戦略
  • 戦略は顧客とのやりとりの中など、実践する中で生まれる
第3章|プロダクトー多数の好きより少数の愛を
  • 大勢の人が欲しがるものを作り、それを全ての人に届ける
  • セールスやサポート、コピーライティングなども含め、その会社と顧客がつべての部分をプロダクトとして理解するべき
  • 顧客に提供するプロダクト体験(not 製品)を最大化を目指すべき
  • スタートアップは素早く仮設の検証を繰り返し、現実の世界や顧客から学びとる必要がある。そして検証と学びを通じて、プロダクト体験やビジネスモデルからリスクを取り除く
  • スタートアップに最も貴重な資源は時間。一般的に資金調達ごとに1.5年間の会社の寿命が増える。もち1週間に1個の仮説検証しかできない場合、合計で78個の仮説して検証できない。たったそれだけの時間で、製品を作りながら機能するビジネスモデルを見つけ、十分な顧客を獲得して、次のマイルストーンに辿り着く必要があります。
  • 顧客の声はきちんと聞きつつも、彼やの期待通りのものを作るのではなく、その声の裏に潜む、本当の欲求が何なのかを捉える必要がある
  • 最初は小さな市場を狙う。Facebookは大学生を対象としたSNSだったため、当初は各大学の授業一覧を確認できるサービスとして展開した。PaypaleBayのパワーユーザーに絞ってサービスをリリース
  • あえてスケールしないことをすることで創業者は自分たちの会社、その全ての業務のエクスパートになる
  • Y-Combinatorでは週次の良い成長率を5-7%。非常に良い成長率を10%とおく。「成長は全ての問題を解決する。成長不足は成長だけでしか解決しない」
  • 成長率を軸におくことは、製品や会社の方向性を差し示すコンパス代わりになる
  • 顧客に愛されるプロダクト体験を作ることは、思ったよりも長い時間がかかります。Airbnbですらユーザーからの愛されるプロダクト体験を見つけ、成長を果たすまでに創業から約1000日の時間を要しています。
  • 初期段階の製品で必要なのは、継続率を離脱率。初期に使ってくれているユーザーが離脱するようであれば、今後のユーザーも使ってくれない
  • 口コミは長期に渡って持続可能であり、かつ最も低コストなマーケティング手段でもあります。自然発生的な口コミとは、その製品が顧客に愛された時に初めて起こる現象
  • 継続率を高めるためには、自分たちの製品がもたらす最も価値ある体験、つまりマジックモーメントを早い段階で顧客に提供することが大事。アプリであれば最初の60秒で
  • Facebookは、親しい友達による最新の投稿をいつでも見れることができる、ということがマジックモーメント。Facebookへ登録した直後に、親しい友達とすぐに繋がってもらい、友達の投稿を見るまでのステップをいかに早く楽にするかが重要になる
  • 新規顧客獲得はデート、継続利用は結婚
  • 「計測できなければ管理できない」 日々の進捗を測ることができる指標を設定し、それを測り続ける必要がある。メトリクスはチームの日々の判断や行動の基準になります
  • メトリクスがあることで、行動基準が設定され、ボトルネックになりがちなコミュニケーションを簡略化する
  • メトリクスを設定すると同時に、どの程度まで達成したら成功と言えるか、という基準を決めておき、未達成の場合どのような行動をとるかあらかじめ決めておくことも大事。
  • メトリクスの設定はビジョンによって異なる。その設定はプロダクト体験の責任者であるCEOや製品責任者の役目。メトリクスは製品がいずれ辿りつきたいビジョンに従って設計するべき
  • スタートアップが追いかけるメトリクスは一つに絞るべき。それは副作用もある。そして、時期によって追いかけるメトリクスは変わる
  • Facebookの場合、設立初期は登録ユーザー数を追いかけていましたが、しかし次第にユーザー数の伸びや継続率が落ちてくると、月間のアクティブユーザー数を最重要メトリクスとしてせってうしなおし、グロースチームを設定
  • 設定したメトリクスを常に追いかけ続けるようチームに徹底する、というのは経営層にしかできない仕事。毎日、毎週、毎月といったタイミングでその数字を追跡し、状況が悪ければ打開するための対策を打つ必要があります
  • Airbnbは初期の頃、冷蔵庫や床、トイレなど、オフィスのあちこちに現在の成長率を書いた紙を貼って従業員が見えるようにした。
  • 経営者自らが、それを徹底的に追い続ける姿勢を見せなければ、現場の誰もがメトリクスを軽視してしまい、効果がなくなる。メトリクスの状況を正しく伝え続けるためには効果的なコミュニケーションを行い続ける必要がある
  • ユーザーからの問い合わせは宝の山。KAYAKでは、エンジニアが顧客サポートをする体制をとっている。その結果、エンジニアは顧客からの質問を体感として理解し、彼らが求めるものがわかるようになり、その結果を製品に反映させることができました
第4章|運ーそれはコントロールできる
  • 勝つタイミングが来るまで粘り続けラれる世、大きな負けを避けること
  • Airbnbは成長するまで1000日粘り続けた。Snapchatも、リリースして3ヶ月のDL数はわずか127人
  • スタートアップが一夜にして成功することはない。やる気を失わず、次号を死なせず、そして粘り強く続けることこそ「運」を手に入れる上では重要です。

読み終わって見ると付箋だらけ 笑

f:id:kohei_yano:20170423214303j:plain

 

ーーーーーーーーーーーー

注目エリアで人気急上昇中のローカルSNS「PIAZZA」

<勝どき・豊洲・武蔵小杉・流山で展開中>

  • 使えなくなった子供用品のお譲りします
  • おしえて欲しい、近所で良い内科の問い合わせ
  • 近くでオススメの花見スポット

など、今まであったようなご近所ならでのやりとりがココにあります。

www.piazza-life.com

WeChatが成長した7つの秘訣(要約)

Y-combinatorのブログで、中国Tencentが開発・運営する、中国で圧倒的なプラットフォームであるWeChatの成長について書かれた記事が興味深かったので、それを要約してみました。※私が重要だと思う所を要約しいているので、一部省略もあります。

blog.ycombinator.com

WeChatの概要

  • 889M MAU
  • 1日平均滞在時間50分以上、9〜11回起動 (これはFacebookグループアプリ、FB、Instagram、Messengerの合算数値と同レベル)
  • ここまでの成長に僅か6年

f:id:kohei_yano:20170416183823j:plain

Lesson 1|Build your own competition(競合は自社でつくり、社内でディスラプト)

  • 2010年当時、TencentはデスクトップPC向けのメッセンジングサービス「QQ」で既に成功していた。MAUは650M
  • モバイルの今後の成長の鑑みて、QQのモバイル版も既に開発していたものの、デスクトップ仕様(大容量ファイル送受信、音楽ストリーミングなど)が負担となっていた
  • そこで、当時の主要プロダクトであるQQ Mailのチームから7人のエンジニアを中心にモバイル版QQの競合サービスに向け検討を始め、3ヶ月でWeChatの原型を開発
  • そして2011年1月にWeChatをローンチ。写真共有とチャット機能のみシンプルなアプリだった
  • 一方当時は、XiaomiのMiTalkという同様のサービスが既に5Mユーザー持っており、最初のローンチ時は順調な初速ではなかった。
  • 競合アプリから乗り換えてもらうには、そこには無い価値提供が必要だと考え、ローンチの3ヶ月後には、Voiceメッセージ機能を追加。(この機能はKakao TalkやTalkBoxから影響を受けた)
  • そして、これがユーザーに刺さった。。当時の携帯では、中国語を入力することが大変であり、Voiceでのやりとりの方が、ユーザーとしても直感的で簡単だし、パーソナルにメッセージが伝えられた。当時は音声、チャット、写真共有を備えた先進的なアプリとして、ユーザーに受け入れられ、Daily DLが一気に50-60Kとなる
  • 本件もそうだが、アマゾンが既存の事業(リアルな本のEC)から、それとカニバるKindleの展開をした様に、自身をDisruptできる文化が無いと、結局は他社に負けてしまう。

Lesson 2 | Design for Groups  "Group Effect"(集団行動力学)

  • ユーザーは単独の時と、グループに属する時の行動は違うことに、WeChatの創業者であるAllanは気づいていた。特にグループに属している時の行動に着目し、機能を追加していく
  • 他のSNSと同様に、WeChatも、ユーザーが登録した時にサービス内の繋がりが無いことを解消しようとしていた
  • Facebookは新規登録後14日以内に10人の友達をつからせることが、長期的な継続率に大きく影響するため、かなり注力していた。
  • WeChatはこれを”People Nearby”という、自分の周りにユーザーを可視化することで自分の知らない物理的近隣のユーザーに好奇心をいただき、同時にコミュニティに属している感を提供した。これにより、Daily 100Kの新規登録に成功
  • その後、QQとのユーザーが持つ、ソーシャルグラフを連結させる。これにより2011年5月には50Mとなり、XioamiのMiTalkを上回る
  • また、Shakeという(LINEのフルフルの様な)機能では、フルとランダムなユーザーとチャットできるというのも流行った。

Lesson 3|Extend Features from User's Inner Desire(ユーザーの欲望を満たす機能拡張)

  • サービスリリース2年目には、"Moment"という写真を限定したユーザーに公開できる機能を開発。少人数、限定された人数の方が強い繋がりをうむ。
  • これは米Path(Closed-SNS)を参考にして作られた。
  • Momentの機能は10人のエンジニアで4か月の間に30のモックを作り、開発された。この様なリーンな開発スタイルがチームの特徴
  • WeChatは独自のコンテンツのために"WeChat Official Account(OA)"をリリース。OAはメディアの様な役割で、ユーザーがそれをフォローして情報を得る。この機能はパーソナルに情報発信できることから、芸能人が利用し始めた
  • そして、OA機能は企業も、顧客にダイレクトにリーチできる媒体として、利用しはじめた。発信の頻度に関しては制限が用いられた。

Lesson 4|Big Idea Comes from Solving Your Own Problems(自分が直面している課題を解決することがビックアイディアになる)

  •  Tecentでは、毎年旧正月時に従業員に渡す紅包(日本でいうお年玉)を渡す労力に頭を抱えていた。
  • そこで、WeChat経由で紅包を渡す機能を実装。
  • この機能は、固定額渡すこともできれば、ランダムな金額(限度額が約$29)を渡すこともできた。これが中国のフォーチュンクッキーの様な感覚でのギフトでユーザーが受けた。特にパーティなどでは、誰が一番受け取れるかなどで、盛り上がった。
  • 2015年の正月に1B  紅包が渡されるまで成長
  •  紅包のやりとりには、お互いの銀行口座の取得が必要であり、これは今後の個人間送金事業への良い導入口となった
  • この仕組み、WeChat Pay、はDidi(中国のUber)との提携により料金の支払いに利用される様になった。その後、公共料金の支払いもWeChatでできるまで裾野を広げて行った
  • WeChat Payは2年間で急成長し、2016年には600M MAU / 日次600M 取引がなされている

f:id:kohei_yano:20170416175357p:plain

Lesson 5|Monetize Subtly(課金してもUXを落とさない様に)

  • WeChatは課金するとユーザーを成長させることは排他的ではなく、共存できる関係だと考えている。もしろ課金しながらもプロダクトUXを改善させている
  • Game Centerでのソーシャルゲームを友達と一緒にプレイできる様にした
  • 2015年1月にはネイティブアドを緩やかに導入。UXを維持するために、広告の表示頻度は最小限にしながらスタート。広告を出しても特にユーザー成長に歯止めはかからなかった。ネイティブアドもMoment上での一般ユーザー投稿と同じ様にした。広告に対してもコメント、いいねでき、それは自分と共通の友人しか見えない様にした
  • クーポン機能についてもソーシャル性を付与した。自分が使ったクーポンは自分の友達にもシェアでき、利用できる。シェアした側も何かしらのリワードを受ける。

Lesson 6|Measure What You Value / Not What You're Suppose to Do (自分たちが何に価値を置くか見極める)

  • ユーザー数獲得より、ユーザーにどれだけ価値を提供できているかを大事している。1日のサイクルの中で、どれだけユーザーの暮らしを助けているか。
  • エンジニア達へ届けているコアメッセージは「ユーザーでにどれだけ価値を付加できているか」
  • QRコードの導入は、Online-to-Offlineでつなぐを仕組みとしてブレーク

f:id:kohei_yano:20170416181409p:plain

Lesson 7|Don`t Play Favorites with Features(一つの機能に偏った設計をしない)

  • WeChatはいかにユーザーがアプリを通じて効率良く目的を達成しているかに重きを置いている。
  • 一般的にアプリの設計者は、いかにユーザーの滞在時間を確保するかを考える。
  • 一方で、WeChatはユーザーが一つの機能での滞在が長いと危険信号と認識する。WeChat内の他の機能を利用する機会が減るから。
  • Momentでは、表示する広告の数は限定しており、ユーザーに不必要な情報はなるべく表示しない様に努力している
  • また、ビジネスアカウントからの情報発信は、1日1回限りと制限をかけている
  • WeChatは多機能なサービスだが、UIは極限にシンプルにしている。
  • いまだに4つのタブのみ 1)チャット、2)連絡先、3)検索、4)プロファイル。プロダクトチームはタブを4つより増やさないことを大事にしている。5つ目のタブを増やすと、一番左のタブのコンバージョンを20-30%落ちるからだ。

f:id:kohei_yano:20170416211327p:plain

矢野の所感

WeChatは、圧倒的なユーザーファーストなプロダクト設計が成功の鍵だったことが見受けられる。全てがほんの些細なことなのかもしれないが、それを短期間でやりきっている。またユーザーに対して価値提供の幅の拡大を一直線に進める中で、シンプルなUI/UXを維持しているのは本当にすごいことだと思う。見習うことはとても多い。

ーーーーーーーーーーーー

注目エリアで人気急上昇中のローカルSNS「PIAZZA」

<勝どき・豊洲・武蔵小杉・流山で展開中>

  • 使えなくなった子供用品のお譲りします
  • おしえて欲しい、近所で良い内科の問い合わせ
  • 近くでオススメの花見スポット

など、今まであったようなご近所ならでのやりとりがココにあります。

www.piazza-life.com

 

 

ローカルSNS最大手の米Nextdoorがついに課金開始

ローカルSNSで最大規模も米Nextdoorが、B向けの広告プログラムを提供開始。

広告は普通の投稿と同じようにタイムラインに流れてくるようです。

f:id:kohei_yano:20170414161127p:plain

*1

 既に色々な企業さんとの試験的運用は実践されていたよう。

We have worked with dozens of partners over the past few months, driving foot traffic to local events (Lowe’s) and new store openings (IKEA), sending leads to home service providers (TreeHouse) and mortgage brokers (SoFi), and connecting neighbors with speedy food delivery (Munchery) and home-cooked meal services from their neighbors (Josephine).

 Nextdoorは2011年に設立し、6年以上のサービス運営、200億円以上の資金調達でユーザー規模を拡大し、今後は回収フェーズにきたということになります。

blog.nextdoor.com

 

ONLINEのローカルアド市場は先日のブログに書いたように、大きく成長していくと想定しています。まだまだホワイトスペース!

今後どのようにNextdoorが米国のローカルアド市場の牽引していくか楽しみです。

piazza-kohei.hatenadiary.jp

 

市場規模は5兆円。加速する米国のオンライン・ローカルアド市場

米国のローカルアド市場は$148B(約15兆円)と巨大であり、今後も成長が見込まれています。(でかっ!)ローカルのケーブルテレビ、ラジオ、新聞などがとても発達しているのがアメリカの特徴だと思います。

そして、その成長を現在牽引しているのは、オンラインのローカルアド市場

f:id:kohei_yano:20170413124831p:plain

BIA/Kelseyの調査によると

  • 2016年の米国オンラインローカルアド市場については$44.2B(約4.4兆円)という実績に対して、2017年は$50.2B(約5兆円)と年間14%の成長がみられる
  • オンラインのローカルアド市場が今年14%の成長が予想される中で、同時期のオフラインローカルアド市場は△2%と減少傾向にある

と、これからオンラインローカルアド市場の成長が見込まれています。 

オンラインローカルアドでも大手である、Yellow Pagesのオンライン版の規模が$2.5Bとされており、オンライン市場全体の6%の占有度と見ると、まだまだ分散されたマーケットという認識です。

www.biakelsey.com

米国のローカルSNS最大手のNextdoorが、いよいよマネタイズを本格化し、2020年には約1000億円以上を目指しているという記事も本日でていました。

CPM( Cost-per-thousand-impressions)は$25と、通常のオンライン広告市場スタンダードからは遥かに高い設定。この価格帯でも、既に広告主からのトラクションはあるとのこと。

www.adweek.com

地域性という今までできていないターゲティングの価値。可能性は十分にあると感じています。

200億円以上ファイナンスしていたじっくり耐えていた巨人がいよいよ動き出すのか!

-----

一方で、国内市場に目を向けて見ると、オンラインローカルアド市場はまだまだ未開拓。

ローカルアド市場を折込チラシ、DM、フリーペーパー・マガジンの合算と仮置きすると約1兆円ほどの市場はあります。

f:id:kohei_yano:20170413154417p:plain

2016年 日本の広告費 - ニュースリリース一覧 - ニュース - 電通

この中でチラシ市場に関しては、スマホで配信するサービスも一部出てきているものの、まだまだホワイトスペースがあるように見えます。

私たちPIAZZAは、まさにこのスペースに可能性を感じています。

実際に街の商店の尋ねている毎日ですが、地域の商圏への情報発信に悩んでいる方がほとんど。街での効果的な情報ネットワークは、ローカルエコノミーを活性化させる切り札になるはず。

PIAZZAは、国内オンライン・ローカルアド市場を切り開いていきます!

ーーーーーーーーーーーー

注目エリアで人気急上昇中のローカルSNS「PIAZZA」

<勝どき・豊洲・武蔵小杉・流山で展開中>

  • 使えなくなった子供用品のお譲りします
  • おしえて欲しい、近所で良い内科の問い合わせ
  • 近くでオススメの花見スポット

など、今まであったようなご近所ならでのやりとりがココにあります。

www.piazza-life.com

 

 

 

【人材募集】ローカルSNSを通じて街をDESIGNするデザイナー募集!

PIAZZAをより価値のあるサービスとするため、デザイナーの募集を始めます。

このサービスを創る上で、デザインは最も重要といっても過言ではありません。

ご関心ある方は是非気軽にご連絡ください!

www.wantedly.com

 

www.piazza-life.com

3期目に突入!駆け抜けろ

PIAZZA株式会社も3期目に入りました。

1年前は5人だったのも、今は17人と一緒に夢を追いかけてます。

 

先月開催した会社の全体会議では、

PIAZZAのミッションや目指す世界観を再確認。

 

去年1年で僕が痛烈に学んだことは、会社は「人が全て」であること。

 

今年度も志を高く持ち、邁進します。

 

どんな困難でもでもできないことなんて一つもないさ!

f:id:kohei_yano:20170405112645j:plain